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In un periodo come questo, contraddistinto da una profonda revisione dei paradigmi lavorativi e dei modelli di business in diversi settori, la capacità di sviluppare innovazione in azienda è ciò che distingue un’organizzazione di successo da una che difficilmente lascerà traccia. Si pensi allo smart working, che si credeva essere un’esclusiva per grandi enterprise e si è dimostrato uno strumento insostituibile per la business continuity di tutte le aziende; oppure alla profonda trasformazione dei modelli di business nel settore finanziario, dove soggetti agili e innovativi stanno rivoluzionando un mercato che per decenni si è basato su dinamiche consolidate. Oggi rimanere fermi, cioè non intraprendere nuove strade, modelli operativi e/o di business per anticipare il mercato, può essere veramente pericoloso.
Innovazione in azienda: una questione culturale
Qual è il ruolo della funzione HR rispetto all’innovazione in azienda? Può esserne il motore. Molte aziende hanno, infatti, compreso che “innovare” non significa modificare gli spazi di lavoro, fornire una piattaforma di collaboration o qualche giorno di remote working, ma creare e plasmare una cultura dell’innovazione, rispetto alla quale la funzione HR - di concerto con la leadership e altre funzioni - gioca un ruolo essenziale. Perché l’innovazione in azienda non è nuova tecnologia ma un mindset, una cultura, un’organizzazione e un modello di leadership che - insieme - fanno sì che l’azienda progredisca giorno dopo giorno. È un cambiamento epocale: dopo decenni di assillante ricerca di efficienza e perfezione operativa, la funzione HR si trova oggi a costruire valore tramite l’innovazione. Ovviamente ci sono sfide importanti da affrontare, ma i risultati possono essere talmente gratificanti da costituire solide basi per l’azienda del futuro. Ecco 4 challenges da affrontare e indicazioni su come vincerle.
1. Abbattere i silos e incoraggiare l’assunzione del rischio
Questo è un elemento cardine della cultura dell’innovazione in azienda. Purtroppo, molte aziende sono ancora vincolate ai silos, alla comunicazione a comparti stagni, e questo crea enormi limiti a livello di collaborazione, di creatività e di progetti innovativi. Inoltre, le aziende più agili incoraggiano (entro certi limiti, s’intende), il risk taking: l’assunzione di rischio, provare a cambiare le cose, ragionare in maniera differente e creativa. L’HR può gestire questa sfida assumendo persone che abbiano già un mindset di un certo tipo, può introdurre sistemi e piattaforme tecnologiche volte a ottenere la massima collaborazione tra gli employee (si pensi a un enterprise social network, per esempio), può gestire progetti di change management per favorire, appunto, un’evoluzione verso un assetto culturale diverso, più agile e fertile nei confronti dell’innovazione.
2. Gestire le naturali resistenze e diffidenze
Cambiare è giusto e necessario, ma non tutti sono felici di farlo, specie chi, in questo modo, si trova ad abbandonare la propria comfort zone. A tal fine è essenziale il supporto del top management che, adottando nuovi strumenti, ma anche dinamiche di lavoro, di comunicazione e di relazione, si pone come primo grande sostenitore dell’innovazione in azienda. Ovviamente, un’attività di change management è (anche) finalizzata a vincere le resistenze, facendo sì che nuove dinamiche e processi vengano assimilati e compresi nella loro interezza, ottenendo così elevati livelli di adozione.
3. Essere pioniere di innovazione
Se la funzione HR vuole determinare l’innovazione in azienda (e non solo assecondarla) deve essere essa stessa un riferimento di innovazione, sia di processo sia tecnologica. Gli esempi pratici sono svariati: utilizzo degli assistenti virtuali per la gestione delle richieste più comuni degli employee, automazione dei processi tramite RPA (Robotic Process Automation), digitalizzazione delle attività di training e di employee reward, implementazione di nuovi processi di recruitment e via dicendo.
4. Portare innovazione tra gli employee
Sembrerebbe confondersi con la prima sfida, ma in realtà è più specifica. L’obiettivo è fare in modo che la propensione e il comportamento incline all’innovazione sia una caratteristica portante di ogni posizione presente in azienda: faccia cioè parte di ogni ruolo, sia considerata ai fini della valutazione delle performance e della definizione dei KPI, sia in sostanza integrata nella tipica job description.